AI verandert werk, niet alleen tools

De impact van artificiële intelligentie op de fashionindustrie reikt veel verder dan efficiencyverbeteringen of nieuwe digitale tools. AI fungeert steeds nadrukkelijker als structurele kracht die het werk zelf herdefinieert: welke rollen bestaan, welke vaardigheden waardevol zijn en hoe organisaties zijn ingericht. Voor fashionbedrijven, die historisch sterk leunen op creatieve expertise en ambachtelijke processen, betekent dit een fundamentele herijking van het personeels- en organisatiemodel.

Van technologie-investering naar organisatievraagstuk

Uit internationale analyses blijkt dat tegen 2030 ongeveer 30 procent van de totale werktijd in sectoren als retail, consumer goods en fashion kan worden geautomatiseerd door generatieve AI en aanverwante technologieën. Tegelijkertijd geeft 92 procent van de bedrijven aan te investeren in GenAI, terwijl slechts 1 procent zichzelf als “volwassen” beschouwt in de daadwerkelijke toepassing. Dit wijst op een duidelijke kloof tussen ambitie en realisatie.

In de fashionindustrie is deze kloof extra zichtbaar. Veel spelers experimenteren met AI in geïsoleerde pilots – denk aan beeldgeneratie voor marketing, automatische productbeschrijvingen of chatbots in customer service – maar slagen er nog onvoldoende in om AI structureel te integreren in kernprocessen. De uitdaging is dan ook niet primair technologisch, maar organisatorisch en menselijk van aard.

AI hertekent rollen en waardecreatie

De meest fundamentele verandering is dat AI taken overneemt die voorheen als “kenniswerk” golden. Activiteiten zoals data-analyse, forecasting, rapportage, contentcreatie en zelfs delen van ontwerp- en assortimentsbeslissingen worden in toenemende mate ondersteund of geautomatiseerd. Hierdoor verschuift de rol van medewerkers van uitvoerend en producerend werk naar curerend, interpreterend en richtinggevend werk.

In de praktijk betekent dit dat:

• Merchandisers minder tijd besteden aan handmatige analyses en meer aan strategische keuzes rond assortiment, positionering en marges.

• Marketingteams verschuiven van contentproductie naar regie, storytelling en merkconsistentie, waarbij AI wordt ingezet als versneller.

• Customer service evolueert van reactieve probleemoplossing naar proactieve relatie- en loyaliteitsopbouw.

• Planning- en supply chain-teams zich meer richten op scenario-denken en besluitvorming onder onzekerheid.

Deze verschuiving vraagt niet alleen andere vaardigheden, maar ook een ander zelfbeeld van functies. Succesvolle organisaties herdefiniëren rollen expliciet in plaats van AI “bovenop” bestaande functies te leggen.

Cultuur als grootste bottleneck

Hoewel technologie snel verbetert en goedkoper wordt, blijkt in de praktijk dat organisatiecultuur en verandervermogen de grootste belemmeringen vormen voor succesvolle AI-adoptie. Veel fashionbedrijven zijn historisch opgebouwd rond silo’s: design, merchandising, sourcing, marketing en retail opereren relatief autonoom. AI vraagt echter om cross-functionele samenwerking, gedeelde data en gezamenlijke besluitvorming.

Daarnaast bestaat er vaak spanning tussen creativiteit en technologie. Creatieve teams kunnen AI ervaren als een bedreiging voor authenticiteit of vakmanschap, terwijl tech-teams worstelen met de informele en intuïtieve manier waarop beslissingen traditioneel in fashion worden genomen. Zonder actief change management leidt dit tot weerstand, onderbenutting van technologie en fragmentatie van initiatieven.

Leiders die hierin succesvol zijn, positioneren AI niet als vervanging van creativiteit, maar als versterker van menselijk oordeel. Zij benadrukken dat AI repetitief en analytisch werk overneemt, zodat mensen zich kunnen richten op wat machines (nog) niet kunnen: betekenis geven, esthetische keuzes maken en emotionele connecties creëren.

Reskilling: urgent maar onderschat

Een directe consequentie van deze transformatie is de noodzaak tot grootschalige reskilling en upskilling. Naar schatting zal tot 40 procent van de werknemers in ontwikkelde markten nieuwe vaardigheden moeten leren of van rol veranderen richting 2030. In fashion betekent dit onder andere:

• Dat merchandisers datavaardiger moeten worden.

• Dat marketeers leren werken met AI-gedreven tools en inzichten.

• Dat designers begrijpen hoe AI kan ondersteunen bij inspiratie, prototyping en materiaalkeuze.

• Dat leiders leren beslissen in een context waarin AI-adviezen onderdeel zijn van het besluitvormingsproces.

Opvallend is dat medewerkers vaak meer bereidheid tonen om met AI te werken dan organisaties faciliteren. Training, duidelijke richtlijnen, incentives en toegang tot tools blijken cruciale randvoorwaarden voor adoptie. Bedrijven die hier niet tijdig in investeren, lopen het risico dat hun workforce structureel achterblijft.

Talent: buiten de sector kijken

Naast interne ontwikkeling wordt het steeds belangrijker om talent van buiten de traditionele fashionindustrie aan te trekken. Data scientists, AI engineers, product owners en digital strategists zijn schaars en worden fel beconcurreerd door technologiebedrijven. Fashionspelers die succesvol zijn, bouwen daarom aan een aantrekkelijk werkgeversverhaal waarin creativiteit, maatschappelijke relevantie en innovatie centraal staan – niet alleen salaris.

Tegelijkertijd ontstaat een nieuw type hybride profiel: professionals die zowel gevoel hebben voor merk, consument en creativiteit, als voor data en technologie. Deze profielen worden cruciaal in functies als AI-enabled merchandising, digital product management en customer experience design.

AI als board-level thema

Een belangrijke les uit voorlopers in de industrie is dat AI-transformatie alleen slaagt wanneer deze op bestuursniveau wordt verankerd. AI is geen IT-project, maar een strategische keuze die impact heeft op kostenstructuur, snelheid, kwaliteit van besluitvorming en concurrentiepositie.

Dit vraagt om nauwe samenwerking tussen de CTO en CHRO, ondersteund door de CEO. Technologie-investeringen moeten hand in hand gaan met keuzes over organisatie-inrichting, leiderschap, cultuur en talentontwikkeling. Bedrijven die AI overlaten aan één functie of afdeling, zullen beperkt rendement zien.

Samengevat

De discussie van “de workforce” naar het bredere work system: de combinatie van mensen, technologie, processen en besluitvorming. Fashionbedrijven die deze transformatie omarmen, zullen niet alleen efficiënter opereren, maar ook creatiever, wendbaarder en relevanter worden.

De kernvraag is dan ook niet of AI banen zal vervangen, maar hoe leiders het werk opnieuw vormgeven zodat mens en machine elkaar versterken. In een industrie waar creativiteit het onderscheid maakt, kan AI – mits goed ingebed – juist de sleutel zijn tot duurzame concurrentiekracht.